نصمم منظومات
مستدامة لمستقبل سوريا

• صناديق الصناديق تنظّم وتنوّع رأس المال عبر الاستثمار في صناديق أخرى لتعزيز الوصول وإدارة المخاطر.

• المكاتب العائلية توظّف ثروات خاصة برؤية طويلة الأجل وحوكمة استراتيجية.

• التمويل الجماعي يُوسّع الوصول إلى رأس المال في المراحل المبكرة عبر المجتمع.

• المستثمرون الملائكيون يسدّون فجوة التمويل الأولى بدعم مالي وتشغيلي مباشر.

• رأس المال الجريء يموّل التوسّع عبر جولات استثمار مرحلية.

• صناديق الملكية الخاصة يعيد هيكلة الشركات الناضجة وينمّيها عبر استثمارات قائمة على السيطرة.

• مؤسسات التمويل التنموي تقلّل المخاطر في الأسواق الهشّة وتحشد رأس المال نحو القطاعات ذات الأثر العام.

في الاقتصادات الهشّة، يُعد دعم مرحلة توليد الأفكار آلية لتعزيز الصمود والتعافي:

• تحدد مرحلة توليد الأفكار قوة المنظومة؛ فضعف الدعم المبكر يؤدي إلى خطوط أنابيب ضعيفة للشركات الناشئة.

• تعمل المنظومات الريادية كطبقات متكاملة ومنسّقة: المواهب والقطاع الأكاديمي → هياكل بناء المشاريع → التعرض للفرص الشبكات.

• رأس المال البشري هو البنية التحتية الأساسية لريادة الأعمال.

• تبني الحاضنات شركات ناشئة تشغيلية؛ وتجهّز المسرّعات هذه الشركات لتصبح جاهزة للاستثمار؛ بينما تنشئ استوديوهات المشاريع الشركات بشكل منهجي ومنظّم.

• يخلق الإرشاد الريادي والمسابقات الشرعية، ويسرّعان التعلم، ويعززان الترابط داخل المنظومة الريادية.

2025 كنقطة انعطاف: حضور متزايد دون استدامة

شهد عام 2025 تحولًا واضحًا في مستوى حضور منظومة الشركات الناشئة في سوريا، مدفوعًا بتقاطع أنشطة ريادية ومؤسسية وبمشاركة فاعلة من الشتات. وقد ساهم هذا التقاطع في تعزيز الظهور وتحقيق قدر من التوافق بين الفاعلين والمناطق. إلا أنّ هذا الزخم لم يتحول إلى توسّع مستدام أو عمق استثماري حقيقي، لتبقى المنظومة في مرحلة انتقالية أكثر منها في طور الترسّخ.

الطاقة الريادية موجودة، لكن البنية النظامية متأخرة

يُظهر المؤسسون طموحًا عاليًا وقدرة على التكيّف وكفاءة تقنية متنامية. غير أنّ العائق البنيوي الأساسي يتمثل في هشاشة الأطر القانونية والمالية والبنى التحتية. هذه الفجوات تحول دون تراكم الجهود الريادية وتحويلها إلى نمو مستدام، مما يجعل التقدّم محدودًا وغير متوازن.

التجزؤ بدل التنسيق يقيّد التقدّم الجماعي

تضم المنظومة عددًا كبيرًا من المؤسسات والبرامج الداعمة النشطة، إلا أنّ معظمها يعمل بشكل متوازٍ مع مستوى محدود من التنسيق أو المسارات المشتركة. ويؤدي ذلك أحيانًا إلى تكرار الجهود، فيما تفشل الخبرات والدروس المستفادة في التراكم عبر الدورات المختلفة. ويُعدّ هذا التجزؤ التحدي البنيوي الأبرز.

المؤسسون يتقدّمون أسرع من الأنظمة المحيطة بهم

شهدت توجّهات المؤسسين في عام 2025 تحوّلًا نحو التجريب وبناء هوية جماعية، إلى جانب ازدياد الاعتماد على الأدوات الرقمية وتراجع الخوف من الابتكار. ومع ذلك، ما تزال القيود قائمة في مجالات المدفوعات والتنظيم القانوني والوصول إلى المواهب وتحقيق الدخل. ويتجاوز الطموح الريادي مستوى جاهزية الأنظمة الداعمة له.

عام 2026 يتطلّب تماسكًا وبنية منظومية مُحكمة

تكمن أولوية عام 2026 في تعزيز التماسك البنيوي بدلًا من توسيع نطاق الأنشطة. وينبغي قياس التقدّم من خلال قابلية التنبؤ، ودرجة المواءمة، ووضوح المسارات داخل المنظومة. ويمكن لتحسينات هيكلية محدودة أن تُحدث أثرًا يفوق حجمها. فالهدف الاستراتيجي هو الاستدامة، لا الكثرة.